Reflexión final: Propuesta de mejoramiento del área de formación pedagógica en LIDIE

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Esta última reflexión del curso de Educación y TIC tiene como objetivo recoger las fortalezas y dificultades de los espacios actuales de formación y fortalecimiento pedagógico en LIDIE, para finalmente llegar a un propuesta de mejoramiento en la que se aprovechen los aprendizajes del curso.

¿Cuál es el contexto de la propuesta?

LIDIE es el Laboratorio de Investigación y Desarrollo sobre Informática y Educación de la Universidad de los Andes. Durante 25 años, ha brindado acompañamiento y asesoría en las áreas de informática educativa comunitaria, ambientes virtuales de aprendizaje, evaluación de proyectos, incorporación de TIC en instituciones y desarrollo de materiales educativos.    

Para responder a la demanda de sus proyectos, LIDIE cuenta con grupos integrados por pedagogos, psicólogos, diseñadores gráficos e ingenieros. La idea es que al interior de estos grupos se genere un trabajo colaborativo que reciba aporte desde las diferentes disciplinas para lograr los objetivos.

La demanda por la calidad y pertinencia de las intervenciones del laboratorio, ha generado una continua preocupación por fortalecer a los equipos involucrados en los proyectos.  Una de las estrategias para lograr este fortalecimiento, ha sido no solo contratar a personas idóneas en cada disciplina, sino también garantiar que sin importar si están asociados al componente pedagógico o al componente tecnológico, los diferentes roles hagan su aporte, sin perder de vista los objetivos de los proyectos y los principios pedagógicos del laboratorio. Esto hace necesario que todos los roles se formen (a diferentes niveles) en el componente pedagógico, de manera que puedan hacer una mejor intervención en los equipos.   Esta necesidad de fortalecimiento se refuerza debido a la vinculación periódica de asistentes graduados, que cuentan con las competencias específicas asociadas al rol que desempeñan, pero que no siempre están alineados con los principios pedagógicos del laboratorio. 

Los roles que intervienen, se describen a continuación:

• Asesor pedagógico: Es un rol asumido por psicólogos, pedagogos y trabadores sociales, que intervienen en el proyecto asegurando que los objetivos respondan a las necesidades y que la solución construida e implementada sea coherente con los objetivos educativos. Por lo general  se trata de personas acostumbradas a manejar discursos sustentados en fuentes primarias, y no siempre están familiarizadas con el uso de herramientas tecnológicas más allá de las comúnmente usadas.
• Interlocutor: Este es un rol que se introdujo en LIDIE, dada la necesidad de contar con un perfil que pudiera participar en el diseño y selección de soluciones educativas con tecnología, teniendo un referente perdagógico que permitiera integrar la intención educativa de la propuesta.  Este rol es asumido por ingenieros de sistemas interesados por el componte pedagógico.  En su mayoría, son personas con competencias tecnológicas y con habilidades para manejar información académica, aunque no tienen conocimientos profundos sobre pedagogía.
• Desarrollador: Es el rol que interviene en el diseño funcional y desarrollo de las soluciones educativas con tecnologías.  Aunque puede verse como un rol estrictamente técnico asumido por ingenieros de sistemas, lo que se espera en el laboratorio es que el equipo de desarrollo tenga un conocimiento pedagógico suficiente para dirigir el desarrollo hacia la solución de problemas reales, con problaciones objetivo específicas. Se trata de personas con competencias tecnológicas, acostumbradas a realizar busquedas rápidas (para esto existen comunidades virtuales de desarrollo sobre temas puntuales), explorar internet y respresentar la información de manera esquemática o gráfica.
• Diseñador gráfico: Es el rol que propone una identidad gráfica para las soluciones educativas construidas en el laboratorio.  Lo asumen diseñadores gráficos que al igual que los desarrolladores, necesitan conocimientos generales sobre los principios pedagógicos que deben orientar la identidad gráfica y la navegabilidad de las soluciones propuestas.  Son personas con competencias tecnológicas, que manejan más que todo información esquemática y gráfica.
• Evaluador: Este rol es asumido por psicólogos, que intervienen en los proyectos diseñando e implementando una estrategia de avaluación del impacto de las intervenciones educativas.  Son personas con competencias tecnológicas, que manejan información esquemática y que recurren frecuentemente a fuentes académicas.  

Analizando este panorama y haciendo referencia a las ideas de Schmelkes (2008) y Cabrera (2010), es posible ver cómo el laboratorio cuenta con una variedad de roles, cada uno con diferentes formas de aproximarse al conocimiento desde la cultura de su disciplina (algo que obviamente puede variar de acuerdo a las preferencias de cada persona).  Es así como en LIDIE cada rol y en particular cada persona, ha escogido diferentes estrategias para fortalecerse en el componente pedagógico que como se puede identificar en la descripción de los roles, es transversal y deseable en toda la organización.

¿Cuáles han sido las estrategias de formación y fortalecimiento pedagógico en LIDIE?

• Espacios de socialización: Son espacios presenciales a los que asisten los coordinadores de los proyectos y en algunos casos todos los miembros de los equipos.  En estos encuentros se socializa el avance de los proyectos y se intercambian experiencias y lecciones aprendidas.
• Formación por roles: Son encuentros presenciales orientados al fortalecimiento de cada rol, en los que los integrantes se reunen para reconocer los diferentes abordajes que se le dan al rol,  intercambiar experiencias y buenas prácticas.  En estos espacios se ha dado lugar a diferentes estrategias para fortalecer el componente pedagógico, como la conformación de grupos de estudio alrededor de lecturas, la explicación de temas por parte de personas del equipo (o externas) expertas en temas específicos, etc. Se han logrado discusiones y construcciones interesantes, que no siempre quedan documentadas para futuras referencias. 
• Espacios informales de encuentro e intercambio de experiencias: Esta es tal vez la estrategia más común, que corresponde a los encuentros informales entre personas de un mismo rol o de roles distintos, con el fin de compartir conocimientos o inquietudes sobre aspectos pedagógicos.

¿Cuáles han sido las fortalezas y debilidades de las estrategias de formación y fortalecimiento pedagógico en LIDIE?

A partir de la descripción anterior sobre las estrategias de fortalecimiento pedagógico en LDIE, se pueden identificar las siguientes fortalezas y debilidades:

Fortalezas

• Se ha avanzado en la generación de espacios de formación y fortalecimiento pedagógico, con el apoyo de la dirección del laboratorio.
• En los espacios generados se aprovecha lo que pasa en la práctica (el día a día de los proyectos) y así mismo se fortalece la intervención en los proyectos a partir de las lecciones aprendidas.
• Los espacios de socialización y formación han tenido acogida y han resultado de utilidad para los integrantes del laboratorio.

Debilidades

• No se tiene un registro sistemático de las construcciones en torno a lo pedagógico y las lecciones aprendidas de los proyectos. 
• No se evidencia una estrategia formal de formación o fortalecimiento para las personas que se vinculan al laboratorio.
• Cada persona en el laboratorio está vinculada a varios proyectos, por lo cuál la falta de tiempo termina siendo un factor importante que impide en muchos casos la participación en los espacios formales de formación (ante eso, la formación termina siendo elección personal, en tiempos no institucionales).  Esto sumado a que las estrategias  de formación y socialización se han orientado a espacios sincrónicos, por lo que resulta difícil ajustar las agendas de todos los involucrados.

¿En qué consiste la propuesta de mejoramiento?

La propuesta de mejoramiento está dirigida a:

• Aprovechar los saberes y experiencia de las personas que integran los diferentes equipos de LIDIE
• Contemplar en la formación, las diferentes formas de aproximarse al conocimiento
• Promover espacios de formación y fortalecimiento, en los que se tengan en cuenta las limitaciones de tiempo de las personas que trabajan en el laboratorio
• Generar estrategias para recoger los aprendizajes y lecciones aprendidas, de manera que se puedan consultar en situaciones futuras o que sirvan como referente para las nuevas personas que se vinculen al laboratorio

Lo que se pretende finalmente, es fortalecer los espacios y estrategias de formación pedagógica en el laboratorio, potenciando sus fortalezas y haciéndolos viables de acuerdo a las condiciones del laboratorio.

Se propone entonces la consolidación de una estrategia de formación orientada al reconocimiento individual, la construcción colaborativa y la gestión de conocimiento, que contempla los siguientes aspectos:

1. Diagnóstico de necesidades y expectativas de formación o fortalecimiento: Con esto se pretende identificar las competencias con las que cuenta cada personas, contrastándolas con las que debe dominar para asumir su rol.  Esto, sumado a una identificación de la forma en la que se está abordando el rol (para personas que ya pertenecen al laboratorio), constituye un insumo importante para identificar qué aspectos se deberían fortalecer respecto al componente pedagógico.  Se trata de reconocer la diveridad, teniendo en cuenta que las competencias y las formas de abordar cada rol pueden ser distintas, de manera que es necesario reconocer este primer estado para poder proponer alternativas de formación y fortalecimiento que resulten pertinentes.
2. Espacios de encuentro presencial: Se trata de rescatar las estrategias actuales de encuentro y socialización, añadiendo un componente de documentación que de cuenta de las construcciones de cada encuentro estrategia de formación asociada (grupo de estudio, invitación de un experto, etc.)
3. Acceso a cursos de la maestria en educación y a los módulos de formación del CIFE: Estos espacios asociados a la educación formal, estarían orientados al desarrollo de competencias específicas en pedagogía, de manera que podrían resultar pertinentes para los roles que necesitan un componente pedagógico más profundo (como por ejemplo, los interlocutores y asesores pedagógicos).  Las prácticas asociadas alos módulos de formación, se podrían asociar directamente a la intervención que realizamos en el laboratorio, de manera que se logre una aplicación de los aprendizajes, en el contexto de la práctica laboral.
4. Construcción de un repositorio de recursos, buenas prácticas y lecciones aprendidas: Espacio virtual  alimentado por artículos, enlaces y recursos de interés, y por los productos que recogen las construcciones de los encuentros presenciales. Para responder a las necesidades de aquellas personas con dificultades para acceder a los espacios presencialeslas, se dispondían también pequeños módulos de formación en temas específicos relacionados con los aspectos pedagógicos que interesan al laboratorio.  Respondiendo a los diferentes tiempos y formas del aprendizaje, las TIC entonces facilitarían la disposición de diferentes recursos y contenidos, a los que se puede acceder en el momento que cada persona considere pertinente.  La Wiki LIDIE, actual herramienta de documentación de proyectos en el laboratorio, sería una alternativa que se podría aprovechar para conformar este espacio de gestión de información en el que a futuro no sólo se podráin disponer las construcciones pedagógicas y buenas prácticas del laboratorio, sino también información sobre lo que está sucediendo en otros entornos educativos.

Cada persona tendría libertad de acceder a los espacios que mejor se ajusten a sus intereses y necesidades de formación, respondiendo también a las necesidades específicas de los proyectos en los que participe.  Este tipo de formación correspondería a lo que Orozco (2004) describe como aprendizaje no formal, caracterizado por salir de los espacios educativos reconocidos, pero respondiendo a unos objetivos y planeación determinados. A diferencia de los espacios formales, en esta estrategia no se contemplan los roles estrictos de profesor y estudiante, ya que es posible aprender de otros y de las lecciones aprendidas de la propia práctica.

Si bien es cierto que esta estrategia pretende responder al fortalecimiento de competencias específicas asociadas al conocimiento y aplicación de aspectos pedagógicos, la estrategia también apoyaría indirectamente ciertas competencias generales, necesarias hoy en día para poder desempeñarse en un trabajo o en un espacio productivo propio 1, como por ejemplo el trabajo en equipo, la referenciación competitiva, y las competencias informáticas, entre otras.

Con la consolidación de estos espacios y actividades se espera entonces mejorar las estrategias de formación pedagógica en LIDIE. Sin duda, se trata de insumos importantes para la posterior consolidación de una comunidad de práctica orientada al fortalecimiento pedagógico de los integrantes de LIDIE, que redundará no solo en la cualificación personal, sino también en la calidad de los servicios que ofrece el laboratorio tanto a nivel local (Universidad de los Andes) como nacional. La estrategia no contempla la consolidación de una comunidad de práctica a corto plazo, ya que esto requiere esfuerzos de dinamización y monitoreo continuo de las dinámicas de interacción, que no considero viables dadas las condiciones actuales del laboratorio en cuanto a recurso humano y tiempo. Por ahora, la estrategia recurre al establecimiento de conexiones entre las personas que integran el laboratorio, para crear en principio una red en la que se aprovechen los diferentes conocimientos y experiencias, haciendo referencia a los principios de conectivismo propuestos por Siemens (2004),  según los cuales el aprendizaje puede residir fuera del individuo y está enfocado a establecer conexiones entre fuentes de información. Estaríamos hablando de fortalecer las conexiones entre los diferentes saberes en el laboratorio, disponiendo recursos y mecanismos (presenciales y no presenciales) para que esto ocurra.

¿Cómo se podría apoyar la propuesta con TIC?

Las TIC ayudan a dar viabilidad a la propuesta mencionada, apoyando los siguientes elementos:

• Expansión espacio-temporal de la formación, como alternativa ante las dificultades de tiempo y posibilidades de encuentro presencial
• Posibilidad de acceder a diferentes formas de presentar y aproximarse a la información
• Procesos de diagnóstico y autodiagnóstico a los que se puede acceder en cualquier momento de forma virtual, obteniendo resultados inmediatos
• Disponibilidad de herramientas de gestión de información y conocimiento, que facilitarían la creación del repositorio de recursos, experiencias y aprendizajes.  De hecho, LIDIE ya cuenta con un repositorio (Wiki LIDIE) de la documentación de los proyectos y algunas construcciones de los roles, que podría aprovecharse para gestionar la información sobre los aspectos pedagógicos relevantes para el laboratorio.  

¿Qué se necesita para que la estrategia propuesta sea viable?

Considero que esta propuesta de fortalecimiento podría ser viable, ya que en primer lugar se cuenta con el apoyo de la dirección de LIDIE y la acogida de este tipo de estrategias por parte de los integrantes del laboratorio.  A pesar de las dificultades de tiempo que dificultan la viabilidad de las propuestas de formación actuales, las personas se han visto interesadas y motivadas por cualificarse y fortalecer el componente pedagógico de sus intervenciones, así que podría obtenerse una respuesta igualmente positiva ante una nueva propuesta que reconozca las condiciones con las que cuentan las personas en el laboratorio, con el fin de ofrecer más espacios de formación y fortalecimiento. 



Adicionalmente, el componente tecnológico de la propuesta, asociado a la disposición de herramientas de gestión de información, es viable gracias a la existencia de herramientas con las que ya cuenta el laboratorio (como Wiki LIDIE) y la disponibilidad de un equipo de desarrollo que puede habilitar y dar soporte a las nuevas herramientas requeridas.

Respecto al componente de formación, la vinculación de LIDIE como uno de los grupos asociados al CIFE, haría viable la posiblidad de que las personas del laboratorio tengan acceso a los módulos y programas de formación en pedagogía.

Finalmente, otro elemento que daría viabilidad a la propuesta sería la formalización de un porcentaje dentro de la asignación de la dedicación de cada rol para las estrategias de formación, ya que esto reforzaría el compromiso de la dirección con esta iniciativa.   Lo más importante, sería seguir promoviendo una cultura de continuo mejoramiento, que motive a las personas a cualificarse y fortalecer su rol, no solo desde las competencias específicas asociadas a la intervención esperada en cada proyecto, sino también desde las competencias pedagógicas tranversales que se espera se contemplen en todos los roles del laboratorio.

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1 Extraído de la Relatoría del Desafío 2 del curso de Educación y TIC. Publicada en el aula virtual del curso en la Plataforma institucional SICUA+ de la Universidad de los Andes, Blog del grupo 1.

REFERENCIAS

Cabrera, J.S. & Fariñas, O. (2010). El estudio de los estilos de aprendizaje desde una perspectiva vigostkiana: una aproximación conceptual. Revista Iberoamericana de Educación, 37, (1), 1-10.

Orozco, G. (2004). De la enseñanza al aprendizaje: Desordenamientos educativo-comunicativos en los tiempos, escenarios y procesos de conocimientos. Revista Nómadas, Instituto de Estudios Sociales Contemporáneos, Universidad Central de Colombia. Bogotá.

 

Schmelkes, S. (2008).  Multicultiralismo, Educación intercultural y Universidades. Conferencia. Primer Encuentro Interuniversitario de Educación Intercultural. Santiago de Chile.

 

Siemens, G. (2004). Conectivismo: Una teoría de aprendizaje para la era digital. Traducción de Diego Leal.

Retos de cualificación en el sector de auditoría

Javier Soto

Clara García

Carnoy (2001) propone que ante los efectos de la globalización y la innovación tecnológica, que exigen trabajadores más cualificados, las empresas deben flexibilizarse y estructurar sus puestos de trabajo. Colombia, y particularmente las empresas del sector de seguros, no han sido ajenas a estos cambios y a la estrategia propuesta por Carnoy para asumir los retos de trabajar en una economía cambiante; Es así como se han tenido que modificar los procedimientos y dinámicas de las organizaciones para responder a las características y exigencias actuales del entorno empresarial.

¿Qué implica tener un entorno empresarial dinámico?

Para enfrentar los continuos cambios en el entorno en el que se desenvuelve, la empresa debe asumir diversos retos. Algunos de ellos están relacionados con reconocer los diferentes sectores con los que tiene relación y especializarse en ellos de manera que pueda responder de manera más eficiente a los requerimientos. Otro reto es transformar las estructuras rígidas y los servicios homogéneos, para atender a las expectativas particulares de los clientes.

Estos cambios en la organización, tienen también implicaciones para los individuos que la integran. Por ejemplo, se hace necesario mantenerse al tanto de los cambios y tendencias en el entorno, y asumir una actitud de aprendizaje continuo para poder adaptarse a las nuevas condiciones laborales. Las posibilidades laborales por lo tanto dependen de la formación, la capacidad de aprendizaje, autogestión y adaptación del individuo.

¿Qué exige el entorno empresarial actual?

Respecto al empleo en el nuevo entorno empresarial, Pérez (1999), menciona que las empresas han tenido un cambio sustancial en el que han pasado de ser empresas estables con vocación de permanencia, a ser organizaciones que concentran sus esfuerzos en resolver problemas con agilidad y responder a mercados competitivos e internacionalizados que exigen calidad en los productos y servicios. Esa transformación, según el autor, afecta las relaciones laborales (generando relaciones laborales ágiles y dinámicas para responder a los cambios en los que están inmersas las empresas) e implica también una mayor relevancia de la relación persona-empresa por encima de las organizaciones sindicales predominantes en épocas anteriores.

Esa individualización coloca al trabajador en un primer plano como persona concreta, con una cualificación profesional determinada, con variadas motivaciones y con un status que permite cierta dosis de movilidad funcional y geográfica por razones económicas, productivas, organizacionales o tecnológicas, factores que están fundamentando la llamada flexibilización laboral (Pérez, 1999).

¿Qué competencias contemplan las empresas para responder a las exigencias del entorno, y cómo las abordan?

En el caso particular del área de auditoria de una organización del sector de seguros, se contemplan por una parte una serie de competencias específicas asociadas a las particularidades de cada rol y que son promovidas por la empresa, y por otra parte una serie de competencias generales, asociadas a las categorías enunciadas por el Ministerio de Educación Nacional y que se espera que ya estén apropiadas por los empleados.  De esta manera, la organización cuenta con un complejo mecanismo de selección en el que se intenta asegurar que las personas que se vinculen a la empresa, cuenten con las competencias generales requeridas.

Competencias específicas

 La mayoría de competencias específicas están asociadas al conocimiento y manejo de los estándares de auditoría, contemplados en diferentes certificaciones internacionales.  Los empleados entonces deben actualizarse continuamente y para esto la empresa los apoya financieramente en los cursos de certificación, y en algunos casos los empleados estudian por cuenta propia.

Ante las exigencias del entorno la empresa decidió crear divisiones encargadas de especializarse en diferentes sectores de la industria.  Se contemplan entonces competencias distintas para cada rol asociado a las diferentes divisiones. 

Competencias generales

Para responder a las características de un entorno empresarial dinámico, que demanda ciertas competencias de las empresas, esta organización contempla las siguientes competencias:

• Competencias personales: Ética y adaptación al cambio.  Estas competencias son necesarias en un entorno en el que es importante guardar la confidencialidad de la información y adaptarse a los continuos cambios del sector.  Específicamente, estamos hablando de un sector en el que es común que los empleados roten de una empresa a otra, con lo que deben ser capaces de adaptrase a otras condiciones, y sobre todo a las características de un sector de la industria completamente diferente.
• Intelectuales: Autogestión y toma de decisiones.  Son competencias requeridas en los auditores de esta organización, ya que cada uno debe ser capaz de encargarse de varios proyectos y llevarlos a buen término, sin una supervisión constante por parte de la empresa.
• Empresariales y emprendimiento: Mantenerse informado sobre el entorno y las buenas prácticas. Esto es muy importante en el sector de la auditoría, ya que para realizar una buena asesoría es necesario concer las características del entorno.  No basta entonces con tener conocimientos sobre los estándares de auditoria;  También es importante conocer el sector con el que se está trabajando y las lecciones aprendidas de procesos anteriores.
• Interpersonales: Comunicación efectiva. En esta organización es importante que los auditores sepan comunicarse adecuadamente tanto con los clientes como con los demás auditores. Este último caso es importante ya que parte del aprendizaje en el área de auditoría gira entorno a las lecciones aprendidas y las buenas prácticas que se comparten con los compañeros de trabajo y con otros auditores del sector.
• Organizacionales: Gestión, confidencialidad de la información, innovación y referenciación competitiva.  En esta organización es importante que los empleados manejen la información de manera adecuada, preserven la confidencialidad de los datos de las empresas a las que asesoran y que propongan alternativas que promuevan la innovación en las empresas.  De igual manera se espera que los empleados se mantengan al tanto de lo que pasa en el entorno y se actualicen continuamente para asegurar la competitividad.  Es importante aclarar que estas competencias organizacionales, aunque son promovidas por la empresa, en algunos casos se ven restringidas por cuestiones políticas, por lo que no siempre se pueden plantear alternativas innovadoras o se maneja la información de la misma forma para algunos clientes.  
• Tecnológicas: Uso de herramientas tecnológicas.  En el área de auditoría los empleados deben familiarizarse con algunas herramientas de gestión de información, necesarias para realizar su trabajo.  Estas competencias se asumen como responsabilidad de cada empleado, por lo tanto la empresa no ofrece programas oficiales de capacitación.

¿Cómo se podrían atender estas competencias, con una alternativa educativa apoyada con TIC?

Teniendo en cuenta que la organización ofrece programas de formación en competencias específicas, nos interesa fortalecer una práctica que actualmente se da de manera informal, pero que puede fortalecer las competencias generales empresariales asociadas al reconocimiento del sector: los auditores intercambian información y se conectan con auditores de otros sectores de la industria para hablar sobre sus buenas prácticas y sobre las características de estos sectores que cambian contínuamente.

Nos interesa fortalecer y formalizar este espacio de intercambio, para atender a las necesidades de un entorno empresarial que cambia continuamente y que exige que los auditores estén permanentemente actualizados, y también para atender a las características de un sector en el que los auditorios rotan continuamente en las empresas, por lo que necesitan conectarse con otros auditores y conocer de antemano los posibles sectores a los que vana  pertenecer.

Proponemos entonces la conformación de una comunidad de aprendizaje y práctica en la que se puedan intercambiar las buenas prácticas y lecciones aprendidas en la interacción con las empresas del sector.  Esta comunidad permitiría aprovechar los aprendizajes de cada uno de los empleados en su rol de asesores y auditores de lo que sucede en las empresas de los diferentes sectores de la industria, y permitiría también establecer relaciones con otros auditores de manera que se favorezca una futura adaptación a nuevos entornos dada la rotación de los auditores.  Teniendo en cuenta las normas de confidencialidad que se manejan en el sector de auditoría, y también teniendo en cuenta que las empresas tienen procesos que no desean divulgar por efectos de competitividad, lo que se espera en esta comunidad de práctica, es que  los auditores de las diferentes empresas puedan compartir datos generales sobre el sector, información actualizada sobre las diferentes certificaciones y las posibilidad de acceder a ellas, y aprendizajes sobre las particularidades de las empresas de los diferentes sectores y lo que podría implicar el acompañamiento a estas.

Teniendo en cuenta que el público es amplio, pertenece a diferentes sectores y tiene diferentes intereses, proponemos la conformación de subcomunidades en las que se agrupen los auditores de acuerdo a su categorización, a las competencias que se esperan en ellos y a sus intereses en temas particupales. Para esto sería necesario un diagnóstico inicial de intereses y expectativas, y una agrupación de acuerdo a los roles y competencias que manejan las empresas de auditoría.

¿Por qué una comunidad de aprendizaje y práctica? Hablamos de aprendizaje, porque las interacciones tienen un componente de formación en cuanto a los temas de interés y en cuanto a temas específicos asociados a las certificaciones que requieren los auditores.  Comunidad de práctica, porque se espera que se compartan intereses y buenas prácticas entre las diferentes empresas auditoras.

¿Cuál es el dominio de esta Comunidad? el acompañamiento y auditoría a empresas de diferentes sectores educativos en Colombia.

¿Quiénes participan en la Comunidad?

• La universidad, que ofrece sus servicios de formación y que está interesada en conocer los intereses y necesidades de la industria.
• Las empresas de auditoría: interesadas en conocer el entorno con el que trabajan y en atender los intereses de los empresas de los diferentes sectores.
• Las empresas de los diferentes sectores: interesadas en ciertos temas y en conectarse con las empresas auditoras para mejorar sus procesos.

¿Quién se encarga de movilizar y de promover las actividades de formación? Este sería un rol que rota entre los expertos en los diferentes temas. De esta forma, la Universidad puede liderar algunos temas, una empresa del sector bancario otro, etc.

¿Qué papel jugarían las TIC? Las TIC serían la plataforma que facilitaría la comunicación e interacción en esta comunidad.  Con una correcta selección de tecnología, se podrían habilitar espacios de encuentro para compartir experiencias, ubicar repositorios en loos que se pueda consultar información pertinente y el historial de conversaciones anteriores, y enviar cortos mensajes de actualización sobre temas de interés para los participantes.

¿Cómo se daría inicio a esta Comunidad? Como pretexto de inicio de la Comunidad, proponemos la creación de un Simposio nacional virtual, en el que se pongan en consideración los temas más pertinentes para los diferentes sectores de la industria.  Se trata de un evento en el que participan empresas e industriales, conversando e intercambiando información alrededor de sus temas de interés.  Habrá contenidos específicos asociados a los elementos contemplados en las certificaciones, de manera que la asistencia y participación en el simposio se validará como parte de la formación en estas certificaciones.  Luego del simposio se espera dejar la plataforma habilitada para que la comunidad se siga consolidando y queden espacios abiertos para que continuen las conversaciones entre las empresas auditoras y el sector empresarial.

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REFERENCIAS

Carnoy, M. (2001). El trabajo flexible en la Era de la información. Madrid: Alianza editorial.

Pérez, M. (1999). El nuevo entorno empresarial y el empleo. Diario El Tiempo, Marzo 28 de 1999. Recuperado de http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-856211 el 8 de Noviembre de 2010.